«Чужие примеры ничему не учат, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие просто ищут примеры, чтобы скопировать их».
Уильям Эдвардс Дёминг (соавтор японского экономического чуда).
«Теория без практики мертва и бесплодна, практика без теории бесполезна и пагубна».
Пафнутий Львович Чебышёв (великий русский математик девятнадцатого столетия).
Для того, чтобы заинтересованный читатель мог извлечь максимальную пользу из следующих историй, я должен дать немного теории.
В 2008 году, на первом модуле в Высшей школе бизнеса МГУ, декан Школы Олег Самуилович Виханский поразил группу:
— Такой науки как менеджмент не существует. Книжки о менеджменте не надо читать, они ничему не учат.
— Как же так, Олег Самуилович? А Ваши книги? Вот, например: «Менеджмент 21 века»?
— Не воспринимайте всерьёз.
Чуть позже мы всё-таки договорились, что книги нужны. Для единой терминологии.
Тогда я так и не смог понять смысла его слов. С 2008 года, перечитал множество книг по менеджменту. И наконец, до меня дошло. Все эти книги, описывают лишь конечный результат с разной степенью правдивости. Инструменты и методы, в той же «Дао Тойота» Джеффри Лайкера, это ничто иное как описание конечного результата сложного, длинного пути, который прошла компания. Авторы таких книг не проходили весь путь становления культуры от начала до конца. И описывают свои субъективные впечатления. В итоге, любой неверный акцент и «волшебные» методы не приносят результата тем, кто пытается их повторить. Один из самых наглядных примеров неверных акцентов, на мой взгляд, это опыт компании General Motors. В 1984 году, американцы открыли совместное с Тойотой производство — завод NUMMI. С одной целью — скопировать тойотовскую систему управления. В 2009 году GM обанкротилась. А Тойота вышла на первое место в мире по всем ключевым показателям.
Так в чем же дело?
Одна из фундаментальных теорий, которая объясняет законы эволюции организаций — это «Спиральная динамика» (на картинке). К. Грейвз, К. Уилбер, Д. Бек и другие умы провели масштабные, многолетние исследования и вывели потрясающие закономерности. Но раз за разом, злой маркетинг от консультантов-книгописцев, извращает или игнорирует эту тему. Русский перевод книги «Открывая организации будущего» Ф. Лалу, ввёл повальную моду на «бирюзовые организации» в нашей стране. Тема бирюзового уровня вырвана из контекста спиральной динамики. И в таком виде несёт людям зло. В середине нулевых, переводы книг Д. Вумека, Я. Мондена и др., сделали моду на «бережливое производство» (lean production). Модные книжки, хорошие. Но также как «Дао Тойота» Д.Лайкера не объяснят, за счет чего все приведенные в книге принципы и инструменты в Тойоте работают как часы, так и «Открывая организации будущего» не рассказывает о том, какие метаморфозы претерпевала культура компании Buurtzorg прежде чем в ней утвердилось самоуправление малых команд. Понять суть — это долго. А проводить изменения меняя суть (ценности корпоративной культуры) — ещё дольше. Акционеры требуют от менеджеров быстрых результатов. Менеджеры требуют от авторов модных идей — быстрого внедрения. В итоге, в стремлении получить всё и сразу, участники этой гонки получают ничего и постепенно.
Пройдет несколько лет, и мы будем наблюдать очередные стенания по поводу провала бирюзовых методов — «проклятие менталитета», «не для наших людей», «рабская культура», «ватники» и т.д.
Эволюция организации не подразумевает, не допускает даже возможности с первого дня создать идеальную организацию. Культура компании куётся внутри, после того, как разные люди собрались для осуществления совместной деятельности. И культура организации — это не сумма культур отдельных сотрудников, а производная от стиля и правил процессов взаимодействия членов команды между собой. Люди разные, характеры и привычки формировались в разных контекстах. Изменение привычек, восприятия, под общий контекст, который обеспечит успех всей организации — это долгий, болезненный процесс. В современном мире на проработку каждого уровня спирали уходит до трёх лет. И чтобы такой процесс не разрушил всё на старте, необходим лидер, который будет сдерживать энтропию и меняясь сам, будет менять компанию, применяя на каждом этапе методы соответствующие культуре момента. Невозможно перескочить через уровни. Нельзя вводить бирюзовые установки в красной культуре. Помните Михаила Сергеевича Горбачева? Который пытался со своими зелеными установками — плюрализм, гласность, консенсус и т.п., сдвинуть с места фиолетово-красную культуру СССР. Не понимал Михаил Сергеевич, что нельзя искать консенсуса с людьми, которые не прошли с тобой «культуру правил» и «культуру успеха». Люди, которые привыкли к обману и двойным стандартам красной культуры, воспринимают только силу авторитарного лидера. Их мотивирует одно — страх потери доверия строгого босса. Страх впасть в немилость начальника, должен смениться страхом нарушить закон. Затем, страх нарушить закон, сменяется стремлением к успеху и только после достижения всех возможных побед у людей возникает потребность в гармонии, установлению высшей справедливости и всеобщего блага (ценности зеленого, еще даже не бирюзового уровня).
На заводе в Кирово-Чепецке, я пытался внедрять «синие» и «оранжевые» инструменты — бережливое производство, риск-менеджмент и KPI, в фиолетовой культуре. Тогда я не знал про спиральную динамику. У меня в голове был лишь собственный, не до конца осмысленный опыт, горы прочитанных книг и примеры коллег. Конечно же, получилась фигня. Пусть не полная. Но фигня. Какая конкретно, в следующей истории.
В первой определяются принципы, лежащие в основе различных систем оплаты труда, а затем приводятся характеристики ряда систем.
Во второй части дается обзор тенденций использования систем оплаты, которые сложились в течение многих лет, с особым вниманием к вариантам использования различных систем в послевоенный период и, в заключение, даются оценки методов, используемых в данное время.