Обучение взрослых: основные фишки, о которых Вам никто не расскажет. Часть 2

Если Вы руководитель и/или собственник компании, ответьте пожалуйста на 2 вопроса:
1. В вашей компании существует система наказания за невыполнение заданий, планов, брак?
2. Когда Вам сообщают о проблеме и просят вашего решения, всегда ли прежде чем вынести вердикт, Вы идете на место где возникла проблема, чтобы увидеть все своими глазами?
Если на первый вопрос ответ утвердительный, а на второй отрицательный, то у меня плохая новость — Вы не знаете что происходит в вашей компании.

Более того, Вы не управляете своей организацией. Скорее она манипулирует вами.
Не согласны?
Давайте рассмотрим свежий пример из жизни:
На одном из крупнейших российских заводов по производству минеральных удобрений, случилась аварийная остановка крупнотоннажного агрегата производства аммиака.
Аммиак — это основной компонент при производстве азотных удобрений.

Трое суток простоя, связанных с устранением поломки и пусковыми работами привели к потере 35 млн рублей прибыли.

Комиссия по расследованию причин аварии созданная по приказу Управляющего директора пришла к выводу, что причиной аварии стало разрушение подшипника на компрессоре синтез-газа: «Подшипник разрушился, потому что был не качественный», — доложили исполнители.
Так как в системе не принято оставлять подобные инциденты без наказания, то было принято решение лишить части премии всех работников цеха производства аммиака.
Формально — причины установлены, виновные наказаны, отчёты во все инстанции написаны.
Переходим к контрмерам, — Мы же не пальцем деланные!, — и знаем, что контрмеры необходимы для предотвращения подобных ситуаций впредь.
Директор принимает решение о создании участка для 100% входного контроля подшипников, со вводом 3-х штатных единиц контроллеров и покупкой двух испытательных стендов стоимостью 4 млн.рублей.
Помогут ли эти меры устранить корневую причину аварии?
— Конечно! — скажут опытные коллеги, которые знают что такое динамическое оборудование и некачественные подшипники.
— Недостаточно исходных данных, — скажут менее опытные, но более любопытные коллеги.
Так как я косвенно имел отношение к той проблеме, и мало что понимал в работе компрессора, мне необходимо было разобраться в корневых причинах. Я сходил на место где случилась авария, попросил коллег сделать фотографии разрушенного подшипника, сканы паспорта компрессора и этого узла.

После чего познакомился с представителями крупнейшего мирового производителя подшипников и вместе с ними изучил исходные материалы.
Выяснилось:
1. Во время предыдущего, планового ремонта, был установлен не соответствующий паспортным требованиям подшипник.
2. Следы коррозии на обломках подшипника, вызвали вопросы как к качеству смазочного материала, так и к соблюдению сроков регламентных работ по обслуживанию.
3. При дальнейшем расследовании установили, что применялась гигроскопичная смазка давно снятая с производства. Регламентное техобслуживание также, проводилось не регулярно.
Совсем другая картина получается, не так ли?
Если мы начнём разбираться дальше, то узнаем, что все ведущие мировые производители подшипников категорически против входного контроля своей продукции, так как при входных испытаниях происходит расконсервация заводской упаковки и смазки, что повышает риск попадания пыли, влаги и грязи в корпус подшипника, и приводит к другим проблемам о которых есть целые тома исследований.
Так какова же корневая причина этой аварии?
Кто-то скажет — «Человеческий фактор».
Допустим.
Но если Вы лидер, взявший на себя ответственность за многотысячный коллектив, то чем поможет назначение «Человеческого фактора» виновным во всех бедах?
Что вы будете делать после такого вердикта?
Всех уволите?
Напишите претензию в Министерство образования и науки за то, что они не умеют готовить хороших специалистов?
Сделаете выговор родителям, воспитавшим такой «Человеческий фактор»?
Или ещё жестче закрутите гайки?
Наиболее продвинутые скажут — причина в неразвитости системы обучения и отсутствии Культуры правил в компании.
Да, авария на таком ответственном узле, очень ярко характеризуюет всю систему обслуживания и ремонтов технологического оборудования (ТОиР) этого предприятия.
И первое, что сделает руководитель свободный от устаревших догм — проведет ревизию ТОиР всего лимитирующего оборудования и закупленных ТМЦ к ним, проведет аттестацию всего причастного персонала. По результатам организует систему непрерывного обучения ремонтного и обслуживающего персонала с привлечением в качестве тренеров-наставников носителей лучших мировых практик в этой области. Затем, растиражирует систему на остальной парк оборудования.
Но в нашем примере не отсутствие системы обучения является корневой причиной аварии.
Не так ли?

Ведь если бы это было так, то Управляющий директор дал бы соответсвующие распоряжения. И лично бы возглавил проект по развитию ремонтного персонала. Но он отдал другие приказы.
Так в чем же причина?

— Корневая причина, которую необходимо устранить в моем примере, — это заблуждения Первого лица, — Управляющего директора.
Его убеждения и стереотипы, сформированные прежним опытом, который он вполне оправданно считает успешным, мешают сделать следующий шаг в повышении операционной эффективности.
Советская привычка давать план любой ценой, в наше время может сыграть дурную шутку с руководителем, когда он с удивлением узнает, что цена результата в рыночных условиях имеет значение.
То же самое и с собственниками средних бизнесов происходит — вроде и выручка растет и клиенты довольны, а денег, которые можно потратить на себя и семью — нет.
Что же делать?

Первое, что я предлагаю сделать — это пересмотреть своё восприятие внешней среды и рыночных ограничений. Ограничения рынка — дорогие кредиты, отсутствие системы подготовки инженерных и рабочих кадров, не развитая кооперация, большие расстояния и др., целесообразно воспринимать не как проклятье, а как вызов, который интересно принять. На мой взгляд скучно тратить время на размышления в стиле: «Кто виноват и что делать»?

Гораздо веселей работать над повышением операционной эффективности. Это как минимум очень интересно! — каждый день на этом пути происходят неожиданные открытия.
Что такое операционная эффективность?

Это просто:
Представьте, что вы производите одно изделие в месяц, себестоимостью 1,5 млн.руб. из которых полностью переменные затраты составляют 0,5 млн.руб. Операционные затраты* = 1 млн.руб.

3

* Операционные расходы в терминах Теории ограничения систем — все расходы, которые мы продолжаем нести когда завод ничего не производит.
Вы хорошо поработали и нашли самые дорогие ограничения по всему циклу — с момента заказа до отгрузки готовой продукции и оплаты от клиента, сократив время протекания процесса (ВПП) в два раза, не увеличив операционные расходы.

Эти меры позволили вам произвести за то же время и при тех же операционных затратах два изделия.
Не сложно подсчитать, что себестоимость одного изделия снизилась в этом примере на 0,5 млн.руб.

Таким образом, операционная эффективность это не константа, а процесс, в ходе которого мы непрерывно сокращаем время с момента получения заказа от клиента до поступления оплаты за поставленную продукцию.

При этом, не забываем сокращать операционные затраты, запасы всех видов и повышаем коэффициент использования материалов.

В результате таких преобразований, выигрывают все стороны — растёт производительность труда, прибыль компании, уровень заработных плат и налоговые отчисления.

Руководитель обеспечивающий на своем предприятии непрерывное повышение операционной эффективности, повышает качество жизни в нашей стране. Ни больше ни меньше.

И чтобы Вам ничего не мешало на этом пути, всё что нужно сделать — это убедить себя, что Вы являетесь единственной причиной всего что происходит в вашей организации. Меняетесь Вы — меняется организация. Никаких других вариантов не существует.

Конечно, есть вещи, на которые мы не можем повлиять, но я не вижу смысла переживать о них, нужно быть готовым к любому «Черному лебедю». Придет — хорошо, не придёт — ещё лучше)

С такой позиции гораздо продуктивнее искать и устранять корневые причины проблем тормозящих рост прибыли, так как самые дорогие корневые причины — Ваши убеждения, сменятся на новые, открывающие безграничные возможности для роста.

Заполните контактную форму

SKYPE КОНСУЛЬТАЦИЯ

Политика конфиденциальности

Кто мы

Наш адрес сайта: http://kim.setbenson.com.

Какие персональные данные мы собираем и с какой целью

Комментарии

Если посетитель оставляет комментарий на сайте, мы собираем данные указанные в форме комментария, а также IP адрес посетителя и данные user-agent браузера с целью определения спама.

Анонимизированная строка создаваемая из вашего адреса email («хеш») может предоставляться сервису Gravatar, чтобы определить используете ли вы его. Политика конфиденциальности Gravatar доступна здесь: https://automattic.com/privacy/ . После одобрения комментария ваше изображение профиля будет видимым публично в контексте вашего комментария.

Медиафайлы

Если вы зарегистрированный пользователь и загружаете фотографии на сайт, вам возможно следует избегать загрузки изображений с метаданными EXIF, так как они могут содержать данные вашего месторасположения по GPS. Посетители могут извлечь эту информацию скачав изображения с сайта.

Формы контактов

Куки

Если вы оставляете комментарий на нашем сайте, вы можете включить сохранение вашего имени, адреса email и вебсайта в куки. Это делается для вашего удобства, чтобы не заполнять данные снова при повторном комментировании. Эти куки хранятся в течение одного года.

Если у вас есть учетная запись на сайте и вы войдете в неё, мы установим временный куки для определения поддержки куки вашим браузером, куки не содержит никакой личной информации и удаляется при закрытии вашего браузера.

При входе в учетную запись мы также устанавливаем несколько куки с данными входа и настройками экрана. Куки входа хранятся в течение двух дней, куки с настройками экрана — год. Если вы выберете возможность «Запомнить меня», данные о входе будут сохраняться в течение двух недель. При выходе из учетной записи куки входа будут удалены.

При редактировании или публикации статьи в браузере будет сохранен дополнительный куки, он не содержит персональных данных и содержит только ID записи отредактированной вами, истекает через 1 день.

Встраиваемое содержимое других вебсайтов

Статьи на этом сайте могут включать встраиваемое содержимое (например видео, изображения, статьи и др.), подобное содержимое ведет себя так же, как если бы посетитель зашел на другой сайт.

Эти сайты могут собирать данные о вас, использовать куки, внедрять дополнительное отслеживание третьей стороной и следить за вашим взаимодействием с внедренным содержимым, включая отслеживание взаимодействия, если у вас есть учетная запись и вы авторизовались на том сайте.

Веб-аналитика

С кем мы делимся вашими данными

Как долго мы храним ваши данные

Если вы оставляете комментарий, то сам комментарий и его метаданные сохраняются неопределенно долго. Это делается для того, чтобы определять и одобрять последующие комментарии автоматически, вместо помещения их в очередь на одобрение.

Для пользователей с регистрацией на нашем сайте мы храним ту личную информацию, которую они указывают в своем профиле. Все пользователи могут видеть, редактировать или удалить свою информацию из профиля в любое время (кроме имени пользователя). Администрация вебсайта также может видеть и изменять эту информацию.

Какие у вас права на ваши данные

При наличии учетной записи на сайте или если вы оставляли комментарии, то вы можете запросить файл экспорта персональных данных, которые мы сохранили о вас, включая предоставленные вами данные. Вы также можете запросить удаление этих данных, это не включает данные, которые мы обязаны хранить в административных целях, по закону или целях безопасности.

Куда мы отправляем ваши данные

Комментарии пользователей могут проверяться автоматическим сервисом определения спама.

Ваша контактная информация

Дополнительная информация

Как мы защищаем ваши данные

Какие принимаются процедуры против взлома данных

От каких третьих сторон мы получаем данные

Какие автоматические решения принимаются на основе данных пользователей

Требования к раскрытию отраслевых нормативных требований