Если Вы руководитель и/или собственник компании, ответьте пожалуйста на 2 вопроса:
1. В вашей компании существует система наказания за невыполнение заданий, планов, брак?
2. Когда Вам сообщают о проблеме и просят вашего решения, всегда ли прежде чем вынести вердикт, Вы идете на место где возникла проблема, чтобы увидеть все своими глазами?
Если на первый вопрос ответ утвердительный, а на второй отрицательный, то у меня плохая новость — Вы не знаете что происходит в вашей компании.
Более того, Вы не управляете своей организацией. Скорее она манипулирует вами.
Не согласны?
Давайте рассмотрим свежий пример из жизни:
На одном из крупнейших российских заводов по производству минеральных удобрений, случилась аварийная остановка крупнотоннажного агрегата производства аммиака.
Аммиак — это основной компонент при производстве азотных удобрений.
Трое суток простоя, связанных с устранением поломки и пусковыми работами привели к потере 35 млн рублей прибыли.
Комиссия по расследованию причин аварии созданная по приказу Управляющего директора пришла к выводу, что причиной аварии стало разрушение подшипника на компрессоре синтез-газа: «Подшипник разрушился, потому что был не качественный», — доложили исполнители.
Так как в системе не принято оставлять подобные инциденты без наказания, то было принято решение лишить части премии всех работников цеха производства аммиака.
Формально — причины установлены, виновные наказаны, отчёты во все инстанции написаны.
Переходим к контрмерам, — Мы же не пальцем деланные!, — и знаем, что контрмеры необходимы для предотвращения подобных ситуаций впредь.
Директор принимает решение о создании участка для 100% входного контроля подшипников, со вводом 3-х штатных единиц контроллеров и покупкой двух испытательных стендов стоимостью 4 млн.рублей.
Помогут ли эти меры устранить корневую причину аварии?
— Конечно! — скажут опытные коллеги, которые знают что такое динамическое оборудование и некачественные подшипники.
— Недостаточно исходных данных, — скажут менее опытные, но более любопытные коллеги.
Так как я косвенно имел отношение к той проблеме, и мало что понимал в работе компрессора, мне необходимо было разобраться в корневых причинах. Я сходил на место где случилась авария, попросил коллег сделать фотографии разрушенного подшипника, сканы паспорта компрессора и этого узла.
После чего познакомился с представителями крупнейшего мирового производителя подшипников и вместе с ними изучил исходные материалы.
Выяснилось:
1. Во время предыдущего, планового ремонта, был установлен не соответствующий паспортным требованиям подшипник.
2. Следы коррозии на обломках подшипника, вызвали вопросы как к качеству смазочного материала, так и к соблюдению сроков регламентных работ по обслуживанию.
3. При дальнейшем расследовании установили, что применялась гигроскопичная смазка давно снятая с производства. Регламентное техобслуживание также, проводилось не регулярно.
Совсем другая картина получается, не так ли?
Если мы начнём разбираться дальше, то узнаем, что все ведущие мировые производители подшипников категорически против входного контроля своей продукции, так как при входных испытаниях происходит расконсервация заводской упаковки и смазки, что повышает риск попадания пыли, влаги и грязи в корпус подшипника, и приводит к другим проблемам о которых есть целые тома исследований.
Так какова же корневая причина этой аварии?
Кто-то скажет — «Человеческий фактор».
Допустим.
Но если Вы лидер, взявший на себя ответственность за многотысячный коллектив, то чем поможет назначение «Человеческого фактора» виновным во всех бедах?
Что вы будете делать после такого вердикта?
Всех уволите?
Напишите претензию в Министерство образования и науки за то, что они не умеют готовить хороших специалистов?
Сделаете выговор родителям, воспитавшим такой «Человеческий фактор»?
Или ещё жестче закрутите гайки?
Наиболее продвинутые скажут — причина в неразвитости системы обучения и отсутствии Культуры правил в компании.
Да, авария на таком ответственном узле, очень ярко характеризуюет всю систему обслуживания и ремонтов технологического оборудования (ТОиР) этого предприятия.
И первое, что сделает руководитель свободный от устаревших догм — проведет ревизию ТОиР всего лимитирующего оборудования и закупленных ТМЦ к ним, проведет аттестацию всего причастного персонала. По результатам организует систему непрерывного обучения ремонтного и обслуживающего персонала с привлечением в качестве тренеров-наставников носителей лучших мировых практик в этой области. Затем, растиражирует систему на остальной парк оборудования.
Но в нашем примере не отсутствие системы обучения является корневой причиной аварии.
Не так ли?
Ведь если бы это было так, то Управляющий директор дал бы соответсвующие распоряжения. И лично бы возглавил проект по развитию ремонтного персонала. Но он отдал другие приказы.
Так в чем же причина?
— Корневая причина, которую необходимо устранить в моем примере, — это заблуждения Первого лица, — Управляющего директора.
Его убеждения и стереотипы, сформированные прежним опытом, который он вполне оправданно считает успешным, мешают сделать следующий шаг в повышении операционной эффективности.
Советская привычка давать план любой ценой, в наше время может сыграть дурную шутку с руководителем, когда он с удивлением узнает, что цена результата в рыночных условиях имеет значение.
То же самое и с собственниками средних бизнесов происходит — вроде и выручка растет и клиенты довольны, а денег, которые можно потратить на себя и семью — нет.
Что же делать?
Первое, что я предлагаю сделать — это пересмотреть своё восприятие внешней среды и рыночных ограничений. Ограничения рынка — дорогие кредиты, отсутствие системы подготовки инженерных и рабочих кадров, не развитая кооперация, большие расстояния и др., целесообразно воспринимать не как проклятье, а как вызов, который интересно принять. На мой взгляд скучно тратить время на размышления в стиле: «Кто виноват и что делать»?
Гораздо веселей работать над повышением операционной эффективности. Это как минимум очень интересно! — каждый день на этом пути происходят неожиданные открытия.
Что такое операционная эффективность?
Это просто:
Представьте, что вы производите одно изделие в месяц, себестоимостью 1,5 млн.руб. из которых полностью переменные затраты составляют 0,5 млн.руб. Операционные затраты* = 1 млн.руб.
* Операционные расходы в терминах Теории ограничения систем — все расходы, которые мы продолжаем нести когда завод ничего не производит.
Вы хорошо поработали и нашли самые дорогие ограничения по всему циклу — с момента заказа до отгрузки готовой продукции и оплаты от клиента, сократив время протекания процесса (ВПП) в два раза, не увеличив операционные расходы.
Эти меры позволили вам произвести за то же время и при тех же операционных затратах два изделия.
Не сложно подсчитать, что себестоимость одного изделия снизилась в этом примере на 0,5 млн.руб.
Таким образом, операционная эффективность это не константа, а процесс, в ходе которого мы непрерывно сокращаем время с момента получения заказа от клиента до поступления оплаты за поставленную продукцию.
При этом, не забываем сокращать операционные затраты, запасы всех видов и повышаем коэффициент использования материалов.
В результате таких преобразований, выигрывают все стороны — растёт производительность труда, прибыль компании, уровень заработных плат и налоговые отчисления.
Руководитель обеспечивающий на своем предприятии непрерывное повышение операционной эффективности, повышает качество жизни в нашей стране. Ни больше ни меньше.
И чтобы Вам ничего не мешало на этом пути, всё что нужно сделать — это убедить себя, что Вы являетесь единственной причиной всего что происходит в вашей организации. Меняетесь Вы — меняется организация. Никаких других вариантов не существует.
Конечно, есть вещи, на которые мы не можем повлиять, но я не вижу смысла переживать о них, нужно быть готовым к любому «Черному лебедю». Придет — хорошо, не придёт — ещё лучше)
С такой позиции гораздо продуктивнее искать и устранять корневые причины проблем тормозящих рост прибыли, так как самые дорогие корневые причины — Ваши убеждения, сменятся на новые, открывающие безграничные возможности для роста.